Libérons les expertises !
7 décembre 2020.
Un article que je recommande à toutes celles et ceux qui veulent réinventer et transformer leur façon de travailler pour libérer tout le potentiel de leur équipe : combiner expertise, performance et bienveillance, c’est possible ! … même si c’est difficile et que cela prend du temps, cela en vaut la peine !
Ces expertises sont indispensables pour réussir sa transformation digitale !
En résumé :
Pour commencer, ne plus confondre : management, expertise et prise de décision.
Ces 3 fonctions essentielles au fonctionnement de l’équipe peuvent être réparties entre plusieurs personnes en fonction des talents de chaque membre de l’équipe
Ensuite :
1/ Donner « simplement l’autorité pour décider à celles et ceux qui en ont l’expertise ».
Traditionnellement : c’est celui qui a le pouvoir qui décide et non pas celui qui détient l’expertise. Ainsi, « soumise par un lien de subordination sous-jacent, l’expertise est à la fois contrainte et étouffée. »
Pour autant, changer de paradigme et donner à l’expert l’autorisation, le droit et l’autorité de faire les choix et décider sur son domaine d’expertise n’est pas si simple. Ce type de changement ne se décrète pas.
2/ Identifier et cibler les compétences nécessaires à l’entreprise
Identifier les compétences nécessaires à l’entreprise et y associer les talents – et non l’inverse – est essentiel pour construire l’équipe dans ce nouveau référentiel managérial.
« Reste, pour y parvenir, à identifier toutes les compétences requises au bon fonctionnement de l’organisation et à leur associer celles disponibles chez les collaborateurs en place ou à recruter. »
3/ Identifier et cibler les talents de chaque membre de l’équipe
Cette identification des talents individuels permet de clarifier les rôles, de les attribuer selon les talents et expertises de chacun et ainsi construire une équipe dans laquelle chacun est à la place qui lui correspond tant sur le plan de ses « hard skills » que sur celui de ses « soft skills ».
Je partage le constat de l’auteur selon lequel « pour parvenir à cette situation, le chemin est souvent long ». Mais, c’est possible !
4/ Une confiance éclairée
« Le self-management, la responsabilité et l’autonomie n’ont de sens que si la compétence est explicite.
Cela passe souvent par de la formation et des évaluations. Cela ne peut pas se décréter, sauf à prendre des risques inconsidérés comme ceux décrits par David Marquet au sujet de l’embarquement de bombes à bord de son sous-marin, lors d’une escale au Japon. Convaincu que l’empowerment passe par la confiance, le commandant a donné le contrôle de ces manœuvres complexes à une personne qui s’est révélée être incompétente pour gérer la situation. L’incident a été évité de justesse. David Marquet en retient une chose essentielle : la confiance n’est pas un critère suffisant et la compétence doit impérativement primer.
L’empowerment ne peut se décréter.
Le contrôle donné à une personne doit être nécessairement contrebalancé par la compétence et la compréhension des enjeux. »
En conclusion
« Quelle que soit la situation et l’entreprise concernée, identifier les compétences qui sont requises par les rôles et connaître les compétences de chacun font nécessairement partie du chemin vers le self-management.
Sans cela, l’organisation se retrouve inévitablement dans une situation où, mises face à leur propre incompétence, les personnes concernées se retrouvent en situation d’échec et de stress, et tentent de se débarrasser de rôles qui, en l’état, les dépassent en les léguant à leur manager ou à d’autres. Le risque d’un retour au modèle conventionnel serait alors patent. Et le self-management sombrerait dans une impasse. »
Article à lire sans modération => https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/12/32449-place-a-lexpertise-liberee/
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